Profit Enigma

Paradygmat zarządzania rentownością

Niemal dwudziestoletnie letnie doświadczenie Profit Enigma wskazuje, że pierwszym, zasadniczym krokiem w zbudowaniu w naszym przedsiębiorstwie skutecznego systemu zarządzania rentownością jest zmiana modeli myślowych członków organizacji o tym jak powstają koszty i zyski w naszej organizacji.

Aktualnie króluje paradygmat patrzenia na rentowność przedsiębiorstwa przez pryzmat pierwotnego równania zysku:

Zysk = Przychody - Koszty

Jakie ma to skutki? Proszę, w przedsiębiorstwie generującym straty lub będącym na progu rentowności, zapytać Handlowców, czy "skoro firma generuje straty, to czy Wasi klienci są rentowni czy nierentowni?"

W 99% przypadków usłyszycie odpowiedź "no chyba nierentowni!". Zastanówmy się nad motywacją Handlowców, przekonanych wewnętrznie że pozyskują i obsługują nierentownych klientów! Dlaczego tak myślą? Ano dlatego, że otrzymują z Działu Księgowego lub Działu Kontrolingu raporty rentowności klientów, które informują ich - "większość waszych klientów, w tym ci kluczowi, są nierentowni?" Dlaczego otrzymają od Specjalistów o kalkulacji, raporty na podstawie których mogą "dokładnie mylić się" na temat rentowności swoich klientów? Ano dlatego, że w Działach Finansowych obowiązuje paradygmat, że skoro wszystkie koszty muszą być pokryte to i wszystkie muszą być przypisane w kalkulacjach do klientów i produktów! Jak w związku z tym wykonują te kalkulacje? Ano całość kosztów, których nie da się przypisać produktom lub klientom w sposób przyczynowo-skutkowy, przypisują z wykorzystaniem "narzutów". Potwierdzają to badania o zaawansowaniu rachunku kosztów stosowanych przez polskie przedsiębiorstwa, z których wynikami można zapoznać się na "narzutowe rachunki kosztów".

W ten sposób najwięksi klienci, którzy dużo i bezproblemowo kupują i pomimo niższych cen są rentowni otrzymują "karę" za duże obroty w postaci przypisania "obrotem" największych kwot kosztów pośrednich i kosztów niewykorzystanych zasobów! Jaki rodzi to skutki?

Proszę sobie wyobrazić skutki siłowego podnoszenia cen największym odbiorcom i traktowanie ich jak nierentownych, podczas gdy tak naprawdę generują zyski i są fundamentem naszej firmy?

Zmiana paradygmatu zarządzania rentownością u producenta FMCG

W pewnym przedsiębiorstwa z branży chemii gospodarczej, siłowe podniesień cen kluczowemu klientowi na początku 2016 roku spowodowało, że w w ciągu roku zorganizował on sobie alternatywne źródło zaopatrzenia i w 1 kwartale 2017 roku zrezygnował z zakupu najbardziej "wolumenowych" produktów.

Jakież było zdziwienie właścicieli i zarządzających faktem, że klient, który w kalkulacjach wychodził przecież nierentowny, zmniejszając zakupy o 8 mln zł (z 83 mln zł do 75 mln zł) spowodował spadek zysku operacyjnego z 10 mln zł do 5 mln zł!