Systemowy pomiar kosztów i rentowności

Procesowy Rachunek Kosztów

Jeżeli "gdzieś" w Organizacji "uciekają nam grube miliony" to często właśnie w Procesie Obsługi Klienta. Dlatego po prostu warto wiedzieć, ile kosztuje nas ich obsługa!

Zyski naszego przedsiębiorstwa powstają w procesie obsługi klientów. Zysk całego przedsiębiorstwa jest sumą zysków i strat wypracowanych ze współpracy z poszczególnymi klientami. To na poziomie klienta zapadają operacyjne decyzje dotyczące cen, rabatów, sposobu obsługi, często technologii wytworzenia produktów, wsparcia marketingowego.

Przedsiębiorstwa coraz bardziej różnicują procesy obsługi Klientów, żeby coraz lepiej zaspakajać ich zróżnicowane potrzeby. Różnicując procesy obsługi Klientów coraz bardziej różnicujemy również koszty ich obsługi i tym samym zyskowność współpracy. Skala zróżnicowania jest coraz większa. Ryzyko popełniania błędów jest więc coraz większe.

Skuteczne zarządzanie rentownością poszczególnych klientów może (a może musi) być źródłem przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku. Z drugiej strony, zaniechania w tym zakresie znacznie zwiększają prawdopodobieństwo popełniania błędów, na które po prostu nas nie stać. 

Złożoność dynamiczna a generowanie kosztów

Złożoność dynamiczna w generowaniu kosztów powstaje w wyniku tzw. "pierwotnej natury kosztów".  W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że koszty "powstają" z dwóch głównych powodów:

• od momentu pozyskania zasobu opłacamy jego dostępność;
• użytkując dany zasób płacimy za jego wykorzystanie;

Do realizacji działań angażujemy zasoby płacąc najpierw za ich dostępność a później za wykorzystanie. Większość kosztów tzw. pośrednich w naszych przedsiębiorstwach to koszty dostępności zasobów, które z jakiegoś powodu są dla nas na co dzień "niewidoczne".

W życiu prywatnym postępujemy podobnie. Kupując samochód opłacamy jego dostępność. Jeżeli chcemy z niego korzystać musimy tankować paliwo i tym samym płacimy za jego wykorzystanie. Paliwo w zbiorniku kończy się szybko i dlatego czujemy, że za nie płacimy. Ileż to razy kalkulując, czy opłaca się nam gdzieś pojechać myślimy tylko o paliwie? Dlaczego? Bo za dostępność auta płacimy raz na pięć lat, i na co dzień, w krótkim terminie, nie odczuwamy że kiedyś się przecież skończy!

Tymczasem samochód w cenie 100 tys. zł i z planowanym przebiegiem 200 tys. km kosztuje 50 gr za kilometr! Paliwo do auta zużywającego 8 litrów na 100 km to jedynie 44 gr za kilometr! Jak duży wpływ ma to zjawisko na wyniki finansowe naszej firmy?

Przyczyna i skutek najważniejsze

W kalkulacji kosztów procesu obsługi klienta najważniejsze jest zachowanie związków przyczynowo skutkowych. Rozliczanie kosztów "wartością sprzedaży" nie ma sensu i może powodować więcej szkody niż pożytku. Koszty procesu obsługi klienta powinny odzwierciedlać faktyczną efektywność i złożoność działań,  koszty zasobów zaangażowanych w  ich realizację. Dlatego w kalkulacji kosztów obsługi klientów należy stosować przyczynowo skutkowe "klucze alokacji".

Język menedżerów zamiast języka księgowych

Proces obsługi klienta składa się z działań. Informacja o kosztach obsługi klientów, wytwarzanych i dostarczanych im produktów również powinna być przedstawiona w ujęciu działań.

Przecież na co dzień komunikujemy się ze sobą tym językiem: zamówimy, wyprodukujemy, skompletujemy, spakujemy, dowieziemy. Jeżeli będziemy wiedzieć ile kosztują poszczególne działania możemy świadomie zarządzać rentownością współpracy z klientem.

Sama informacja kieruje naszą uwagę na działania i procesy najdroższe, w największym stopniu decydujące o rentowności klientów.

Menedżerowie wolą myśleć jak usprawnić "kompletowanie zamówień w magazynie" zamiast myśleć jak "obniżyć koszty wynagrodzeń w magazynie"?

Myślenie o tej samej kwocie 3 mln zł kosztów w kategorii usprawnienia działań bądź w kategorii "cięcia" kosztów daje z reguły całkiem odmienne rezultaty.

Doświadczenia pokazują, że informacja kosztowa przedstawiona językiem "księgowych" (amortyzacja, wynagrodzenia, świadczenia, usługi obce...) jest dla menedżerów i specjalistów niewystarczająca i nieergonomiczna w codziennych kontaktach zarówno wewnątrz organizacji jak i ze światem zewnętrznym.

Kompletność informacji kosztowej

Kompletność informacji kosztowej oznacza, że nie ma takiego działania w naszej Organizacji, którego kosztów nie jesteśmy w stanie przypisać do klienta. W podejściu systemowym (procesowym) wychodzimy bowiem z założenia, że wszyscy na co dzień spotykamy się w firmie po to, żeby efektywnie obsługiwać naszych klientów. Nawet przetwarzanie listy płac przez Dział Kadr pośrednio uczestniczy w procesie obsługi klienta. Jeżeli nie uwzględnimy tego w naszych kalkulacjach zaistnieje realne niebezpieczeństwo, że oddamy te działania "w rynek" po cenie = 0 zł. Ponieważ w biznesie również nie ma nic za darmo, w długim okresie zapłacimy za to kapitałem własnym.

Klient czy produkt?

Systemowy pomiar kosztów i rentowności całkowicie zaciera różnicę pomiędzy kosztami klientów i produktów. Raporty o rentowności klientów wyglądają identycznie jak raporty rentowności produktów.  Dlaczego?  Jeżeli wytwarzamy produkty to oczywistym jest, że chcemy "widzieć" koszty wytworzenia u klienta, który kupił te produkty. Portfel nabywanych produktów ma z reguły ogromny wpływ na jego rentowność.  Pytanie, czy ten mechanizm nie działa przypadkiem w drugą stronę? Czy to, w jaki sposób obsługujemy klienta nie wpływa na rentowność produktu?

Czy produkt o wysokiej cenie i marży, niskich kosztach wytworzenia, wynikających z produkcji wielkoseryjnej, może być nierentowny? Jeżeli oddamy całą marżę w proces obsługi klienta, któremu dostarczamy ten produkt to z pewnością tak!

Horyzont podejmowanych decyzji

Zadaniem systemowego pomiaru kosztów jest uświadamianie nam nie tylko krótko, ale również, a może przede wszystkim, długoterminowych skutków podejmowanych przez nas decyzji. Występuje bowiem opóźnienie w czasie pomiędzy decyzjami o zwiększeniu potencjału zasobów i towarzyszącym temu skokowym wzroście kosztów, a zaangażowaniem tych zasobów w wytwarzanie produktów i obsługę klientów. Im większe opóźnienie tym trudniej nam "uczyć się na błędach", gdyż nie jesteśmy w stanie "dostrzec gołym okiem" wszystkich skutków podjętych decyzji. Występuje wtedy często zjawisko "iluzji uczenia się przez doświadczenie".

Potencjał i stopień wykorzystania zasobów

Systemowy Rachunek Kosztów powinien uwzględniać i wyceniać potencjał i stopień wykorzystania zasobów zaangażowanych w procesy biznesowe. Dzięki temu możliwa jest identyfikacja wąskich gardeł oraz rezerw wydajności, które można wykorzystać do poprawy wskaźników rentowności.

Koszty niewykorzystanych zasobów

Systemowy pomiar kosztów przestrzega przed alokowaniem do produktów i klientów kosztów niewykorzystanych zasobów. Koszty niewykorzystanych zasobów raportowane są przy zasobach i nie zaniżają rentowności klientów i produktów. Organizacje, które postępują inaczej, zaniżając rzeczywistą rentowność klientów i produktów, narażają się na "wkręcenie" w "spiralę śmierci kosztów stałych".